El sector de la distribución de materiales de construcción se encuentra en un punto de inflexión, marcado por profundos cambios estructurales y tecnológicos. Jorge Vega, director general de BigMat, ofrece una visión perspicaz sobre cómo la central de compras aborda estos desafíos.
¿Cómo crees que será el futuro de las ferreterías, los almacenes de climatización, los centros de bricolaje…?
Híbridos. Hacia ahí vamos. Si el cliente es híbrido, el mercado es híbrido. Al visitar ferreterías tradicionales, veo hibridación y adaptación al entorno.
No vamos hacia un modelo único de tienda. Los modelos serán locales, adaptados a cada plaza y a la competencia. Cada desarrollo debe ser independiente, con el soporte de un grupo que se adapte al modelo de negocio que el propietario quiera definir, no al revés.
Por ejemplo, el tipo de cerámica que vendo dependerá de la renta per cápita y de mi cliente. En el autoservicio podemos apoyar más en la elección de gamas. La campa depende mucho del mercado local, que es muy marquista; si tienen una marca de cemento, no querrán otra.
Asimismo, están creciendo mucho en el interior del autoservicio, que ya no me gusta llamar ferretería porque la ferretería es una parte muy pequeña del autoservicio.
“Los modelos serán locales, adaptados a cada plaza y a la competencia“.
Jorge Vega, director general de BigMat
¿Hasta dónde crees que puede llegar Obramat en España? ¿Qué puntos fuertes y débiles destacas de esta enseña?
Un punto clave de Obramat es el stock y el precio, pero por encima de eso, la definición de la gama. Su departamento de compras realiza una definición de gama muy optimizada, escucha al cliente y trabaja la gama en función de la demanda. Cuentan con gamas muy amplias, lo que ofrece una sensación de almacén, aunque no toda la gama les funcione igual.
Al multirreformista le gusta ir a comprar a Obramat porque es un modelo despersonalizado, y lo que busca es comprar rápido, a buen precio (no al mejor, pero con esa percepción) e irse rápido.
Si se producen retrasos en el pedido o stock, el reformista retrasa sus obras y pierde ingresos. Obramat garantiza el negocio del reformista. Nosotros también estamos trabajando en ello y, por eso, hemos abierto almacenes logísticos.
¿Hasta dónde puede llegar Obramat? Donde no lleguemos nosotros, que ofrecemos cercanía, personalización y capacidad de adaptación a cada cliente y región. Si somos rápidos en esto, frenaremos sus avances. Hay que saber convivir con ellos, no es “ellos o nosotros”, sino buscar un nicho de convivencia.
“Hay que saber convivir con ellos, no es “ellos o nosotros”, sino buscar un nicho de convivencia“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Cómo diferenciarse frente a este competidor u otros?
Con cercanía con el cliente, personalización frente a la despersonalización y con la capacidad de servicios bien entendidos. Nuestros socios ofrecen crédito, lo que genera flujos positivos de caja al reformista, que no ha pagado la obra al momento de cobrarla.
Si Obramat decidiera dar crédito, su margen y estructura de costes tendrían que cambiar. Con su capacidad financiera podrían dar crédito, pero tendrían que especializarse por tienda y cliente, lo que les llevaría tiempo.
¿Por qué tendría que hacerlo, si no lo necesita?
No lo necesita. El día que lo necesite, ya se reinventará y veremos su capacidad de adaptación.
Luego existen otros competidores interesantes, como Saltoki y diversos modelos de negocio afines o cercanos a los almacenes de construcción. ¿Qué te parece la evolución que están mostrando?
Saltoki ha gestionado muy bien sus orígenes en electricidad y fontanería. Ha logrado alianzas muy potentes que le han permitido arraigar su modelo, especialmente en fontanería.
Sin embargo, se enfrentan al problema de la desaparición del fontanero especialista. El desarrollo de la climatización supone una respuesta a esto y, aunque no son un actor relevante en climatización, sí lo son en frigorización.
En electricidad, hicieron algo muy bueno: fueron los primeros en entrar en temas solares y se han quedado con el mercado. En sus acuerdos comerciales y en la importación de placas solares resultan muy competitivos.
Obramat también está empezando en renovables. Sin embargo, el espacio, el stock, el servicio y la financiación necesarios para esto son enormes, por lo que no nos interesa entrar en este segmento.
Existen muchos actores en el mercado que cubren bien la fontanería y la climatización, como Grafton Group con Salvador Escoda o incluso Carrefour, que instala 11.000 máquinas de aire acondicionado al año.
¿Se producirán fusiones entre los grupos de compra de la construcción? ¿Habrá más compras de empresas familiares por parte de grupos inversores o de compañías internacionales?
Más que fusiones, puede haber alianzas. A mi entender, la concentración sería inevitable, pero a día de hoy no es real porque no se ha producido ningún paso. Las alianzas son factibles y las adquisiciones podrían producirse.
Nosotros tenemos cuatro marcas con las que cubrimos todos los segmentos del mercado. Hemos gestionado internamente la posibilidad de que cualquiera que no esté a gusto en otras centrales (ya casi no hay independientes) se incorpore con nosotros, sabiendo exactamente dónde ubicarlo.
Al principio se incorporaron por una cuestión de volumen, pero luego se dieron cuenta de que no había una seña de identidad en cada partícipe. Podía darse el caso de que un miembro de BigMat debería ser un MasObra y viceversa, lo cual es un error.
¿BigMat está pensando en comprar BdB o Ibricks?
No. BigMat no está pensando en comprar BDB o Ibricks. Vamos a desarrollar lo que tenemos. Nuestro mensaje a socios y asociados es clave: vamos a parar, a repensar la implantación de las gamas y a construir la cadena de valor en cada enseña. Incluso podría haber movimientos de miembros entre enseñas, si no estaban bien ubicados inicialmente, ya que las captaciones las hacían los responsables individuales.
Ahora hemos profesionalizado la dirección general de BigMat, creando un comité de dirección con una dirección de compras y logística y una dirección de operaciones y ventas.
¿Crees que podría aterrizar Screwfix en España en algún momento u otro distribuidor potente a nivel internacional?
Se habló de ello hace tiempo. España es un mercado muy atractivo y los grandes grupos europeos lo están mirando, porque la Unión Europea se encuentra en crisis en el sector de la reforma y la construcción. Hay mercados especializados como Italia y otros que migran hacia este modelo como Francia.
Es más probable que los grandes grupos europeos inviertan más en España a que llegue una marca desconocida. El modelo GSB (grandes superficies de bricolaje) se está desarrollando mucho en el mercado español, pero sigue siendo marquista, de reconocimiento de marca. Por ejemplo, The Home Depot tiene el 50 % de cuota en su mercado y no entra en Europa porque se trata de un mercado muy maduro para ellos. Existen mercados mucho más emergentes y vírgenes en África que resultan más interesantes. No olvidemos que Leroy Merlin ya sufrió en sus inicios, tiene experiencia en estas cosas.
“Nuestro mensaje a socios y asociados es clave: vamos a parar, a repensar la implantación de las gamas y a construir la cadena de valor en cada enseña“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Crees que todos los almacenes de construcción deberían abrir su propia web de venta online o no?
Todo el mundo dispone de un teléfono y lo consulta. No podemos pensar que el cliente (reformista o final) no es digital, cuando en su día a día usa redes sociales y plataformas de compra como Temu o Shein. Es la misma persona que consulta precios. El mercado está digitalizado.
El sector de la construcción se encuentra en plena transformación hacia modelos más sostenibles. ¿Qué papel quieres que desempeñe BigMat en este cambio?
Para mí, la mayor sostenibilidad que podemos lograr es formar parte de proyectos de economía circular. La gente habla de “lo verde” y se olvida de la economía circular más allá de los impuestos.
El modelo de economía circular debería crear puestos de trabajo, fábricas locales y potenciar apoyos de las comunidades autónomas a nivel impositivo, evitando las “Españas de siete velocidades”. Desgraciadamente, eso no ha ocurrido.
Los proveedores ya están gravados en sus sistemas productivos, y ahora se suma el coste logístico, que ya es altísimo. Esto significa más un coste impositivo que una realidad sostenible. Cualquier actor en la fabricación y distribución estaría de acuerdo en trabajar en modelos de economía circular porque nos interesa a todos. Pero el modelo no está yendo por ahí.
¿Qué podemos hacer, si somos tan pequeños? Los proveedores están desesperados con las normativas y burocracias, que requieren personal dedicado, lo cual es inviable. Con estos sistemas impositivos, somos cada vez menos competitivos frente a mercados exteriores emergentes que no sufren esta gestión o no respetan protocolos.
“Cualquier actor en la fabricación y distribución estaría de acuerdo en trabajar en modelos de economía circular porque nos interesa a todos. Pero el modelo no está yendo por ahí“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
BigMat Iberia es una red con fuerte arraigo local y una comunidad de socios muy consolidada. ¿Cómo piensas reforzar ese vínculo?
En la línea de los acuerdos de compras, me gustaría que sigamos siendo competitivos. La presión de los grandes grupos es cada vez mayor y la economía de escala puede hacer que nosotros “les paguemos la fiesta” a ellos.
Buscamos ese reconocimiento de marca, no solo en construcción, sino en otros segmentos, y que la cadena de valor funcione en nuestras cuatro enseñas.
En cinco años, si nuestra cadena de valor funciona, el cliente nos conocerá, la marca será reconocida en otros segmentos y seguiremos resultando competitivos. Todo depende de que nuestra cadena de valor funcione.
Reforzar el vínculo con los socios va en función de nuestra capacidad para ayudarles a seguir siendo competitivos en el mercado. Si generamos una cadena de valor, pero no somos capaces de implantarla en el socio, no hemos conseguido nada.
Por ejemplo, estamos creciendo mucho en ventas de fontanería de reforma interior, porque nosotros implantamos la gama en el socio. Contamos con un equipo de merchandising que diseña planos, utiliza sistemas informáticos avanzados para ubicar productos, y gestiona los perímetros necesarios, creando el layout en función de las ventas. También trabajamos con sistemas como el Space Planning.
Debemos ser capaces de trasladar todo esto a los socios. Continuamente trazamos planes, visitamos socios y, en las cuatro reuniones regionales anuales con los socios, siempre están presentes dos miembros del comité de dirección, algo que antes no se hacía. Escuchamos al socio. Las críticas hay que asumirlas y entenderlas; nadie critica por criticar, sino porque tiene problemas. Hemos de filtrar si se trata de un problema individual o de muchos, para intentar darle una solución o solucionarlo globalmente.
“En cinco años, si nuestra cadena de valor funciona, el cliente nos conocerá, la marca será reconocida en otros segmentos y seguiremos resultando competitivos“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
Para terminar, cuál es esa referencia nacional o internacional que tienes en mente cuando te planteas el cambio o la incorporación de nuevos proyectos en la compañía?
En el pasado, durante una fase más amplia de aprendizaje, siempre he tenido como referencia a las grandes cadenas americanas, tanto en alimentación como en construcción. Las visito todos los años porque es un mercado hipercompetitivo con problemas similares a los nuestros (tráfico, densidad, espacios amplios) y lo gestionan muy bien.
A nivel de Europa, no contamos con grandes referencias, porque los mercados son totalmente diferentes. Ya no me marco un referente único. Analizamos el punto de venta y la empresa para ver cómo podemos crecer con lo que tenemos y luego añadir. Tengo muy claro que la relación con los proveedores resulta fundamental, que convivimos con la gran distribución en muchos proveedores, y que debemos mantener una identidad propia, no podemos copiar la de otros.
Nuestra política, dentro del reconocimiento de marca, consiste en que no trabajamos marca exclusiva, sino marca propia. En cementos, por ejemplo, referenciamos y trabajamos la marca BigMat como marca de calidad.
Esto nos lleva a seguir pensando en el desarrollo en mercados no marquistas, donde la marca BigMat debe posicionarse. A futuro, tendremos que crear algún tipo de marca exclusiva o marcas para Más Obra o Divendi, porque estas enseñas no pueden vender marca BigMat. Esto también nos impulsa a mejorar el trato con los proveedores.
En función de nuestro volumen, podemos mejorar las condiciones para ellos y para nosotros mediante tenders. Un tender resulta muy interesante para un proveedor, porque les garantiza una venta. Para nosotros, nos ayuda a posicionarnos con una marca propia que no es de primer precio, pero tampoco se trata de una marca reconocida, ofreciendo valor añadido y un precio competitivo, lo que nos ayuda a ganar dinero.
El reconocimiento de la marca BigMat se encuentra muy arraigado en la construcción. Estamos creando cada vez más marca propia en habilitación de la vivienda, pero sin llegar a ventanas o puertas. Esto es porque si pongo la marca BigMat, muy reconocida en construcción, en otros productos, podría degradar la calidad percibida, ya que los humanos compramos por asociación de ideas y asociarían la puerta al cemento.
“Nuestra política, dentro del reconocimiento de marca, consiste en que no trabajamos marca exclusiva, sino marca propia“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
