El sector de la distribución de materiales de construcción se encuentra en un punto de inflexión, marcado por profundos cambios estructurales y tecnológicos. Jorge Vega, director general de BigMat, ofrece una visión perspicaz sobre cómo la central de compras aborda estos desafíos.
Has desarrollado tu carrera en grandes compañías de la distribución como Makro, Metro, AG y Obramat. ¿Qué aprendizajes clave de esas experiencias quieres aplicar ahora en BigMat Iberia?
He tenido la suerte de trabajar en los líderes del mercado, lo cual es una ventaja espectacular para aprender, ya que empecé joven en estas empresas. Siempre se aprende si se tiene la motivación de ser una “esponja” y me dieron responsabilidad en diferentes ámbitos, lo que me obligó a intentar cumplir con las expectativas. Esto me ha permitido operar en entornos muy competitivos, porque el líder tiene que seguir siéndolo.
Un aprendizaje clave desde mi punto de vista profesional es escuchar al cliente. Tuve la suerte de que mi ámbito, en casi todas las empresas, era el cliente profesional. En Makro, por ejemplo, entré para iniciar la transformación de la empresa, pasando de tener un 50 % de clientes particulares a orientarse 100 % al profesional. También viví la transformación y expansión en Bricomart.
Me ha resultado muy enriquecedor volver a una tienda y ver cómo un presupuesto inicial de 25 millones de euros se transformó en 36 millones en el primer año. Esto te da una visión clara de la orientación al cliente y la capacidad de adaptación al cambio. Además, he aprendido el valor de tener equipos comprometidos, ya que un director no puede lograr los objetivos solo. Es crucial la capacidad de delegar y generar espacios para los equipos, algo que aprendí de mis propios jefes. Esto es lo que estoy aplicando en BigMat: fomentar equipos comprometidos e independientes, y una adaptación al cambio, preparándolos para un modelo cambiante.
“Un aprendizaje clave desde mi punto de vista profesional es escuchar al cliente“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
Y ahora, ¿cómo le das la vuelta, Jorge? Cómo convences a los socios de todo esto…
Lo estamos logrando trabajando intensamente. Presentamos el modelo de negocio en la junta hace un año, lo llevamos a las regionales y empezamos por el equipo de coordinadores que visitan a los socios. Hemos implementado una estrategia muy agresiva en estos productos para mejorar la productividad y generar rotación.
El tercer modelo de negocio que estamos desarrollando es el showroom. Este modelo funciona bajo pedido y permite llegar al cliente final, algo que antes no hacíamos, cubriendo el acabado de la reforma. Podemos ofrecer un servicio “llave en mano” o solo el producto, dependiendo de lo que cada socio decida. Este modelo lo denominamos Habimat, y abriremos los primeros cinco showrooms antes de fin de año. Son modelos replicables para todos los socios.
A nivel de marketing, hemos pasado de cuatro folletos anuales a 11 folletos este año, distribuyendo más de 4 millones en el primer semestre. Esto sirve para comunicar nuestra gama real, ya que, si no se cuenta, es como no tenerlo. También estamos digitalizando la campa con un proyecto de quioscos para emitir albaranes, y desarrollando el driving, donde el cliente carga su coche y paga, liberando al personal de un coste productivo alto. Este modelo funciona bien con poca rotación de clientes, ofreciendo una alternativa al modelo de éxito de Obramat en ciertos elementos.
Hemos implementado una estrategia muy agresiva en estos productos para mejorar la productividad y generar rotación.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Qué supone para ti asumir la dirección general después de 18 años de dirección de Jesús María Prieto?
Supone construir sobre la base consolidada que tenía BigMat como líder en el segmento de la construcción y en el mercado de independientes (centrales de compra), con una mirada renovada.
Hace 18 años había más de 12.000 puntos de venta de microempresas en España dedicadas a esto, y ahora quedan 7.000. La disminución es clara debido a la apertura de grandes superficies y a la problemática de la sucesión en estos negocios. Además, en la España vaciada se necesitan menos empresas de construcción.
Otro factor es el crecimiento de Leroy Merlin en el mercado de la reforma y la construcción. Si analizas, muchos miembros de BigMat o Ibricks tienen un Leroy Merlin a 20 minutos en coche. El peligro no es Obramat, sino Leroy Merlin, que puede resultar muy agresivo con los precios, porque compensa los márgenes vendiendo otros productos (cortinas, alfombras) y tiene un modelo showroom y “llave en mano” que Obramat no tiene. Leroy Merlin está “haciendo la pinza” a los pequeños.
La conclusión es que los grandes y los pequeños serán cada vez más grandes o más pequeños; el término medio ya no existe. El independiente en España debe estar en una central de compras; si no, desaparece.
“El peligro no es Obramat, sino Leroy Merlin, que puede resultar muy agresivo con los precios (…)”
Jorge Vega, director general de BigMat.
Mencionaste que la imagen de BigMat era mejorable. ¿Cuáles fueron las principales tareas que marcaste como acciones prioritarias?
Lo primero que hice fue escuchar al socio. Durante los primeros seis meses viajé y visité 210 socios para entender sus negocios.
El modelo que presentamos en junio del año pasado fue de verticalizar, pero de abajo a arriba, desde cada punto de venta. Cada punto tiene un competidor y una oportunidad de negocio diferente, así como una segmentación de gama distinta. La inversión necesaria varía según lo que el socio quiera lograr. Tenemos una matriz para aportar a cada socio según su potencial, si tiene sucesión o no.
Para mí, los ejes prioritarios consisten en impulsar proyectos estratégicos basados en la digitalización y la diversificación. La diversificación debe desarrollarse desde el propio punto de venta, ya que la riqueza de BigMat reside en ser diverso, a diferencia de la verticalización de arriba abajo que genera homogeneidad.
Reforzamos la estructura interna siendo eficaces y ágiles: hemos unificado los departamentos de compras y financiero para las cuatro centrales.
“El modelo que presentamos en junio del año pasado fue de verticalizar, pero de abajo a arriba, desde cada punto de venta”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
El equipo de merchandising, con casi 20 personas, resulta crucial. Hacemos las implantaciones para los socios, ofreciéndoles un servicio “llave en mano”. Un socio promedio, con seis u ocho empleados, tardaría dos meses en implantar la fontanería, mientras que nosotros lo hacemos en una semana. Este ecosistema que estamos creando representa nuestra gran diferenciación.
También nos hemos enfocado en escuchar al cliente particular. Tenemos que convencer al particular de que compre en los puntos de venta BigMat, ya que son especializados y aptos para profesionales y particulares.
Por ejemplo, vendimos más de 200.000 premarcos y casonetos, pero solo 40.000 puertas, porque la puerta la elige el particular. Somos número uno en cemento (donde compra el profesional), pero quintos o sextos en cerámica (que elige el particular). No estamos en el top en los segmentos de acabado de la reforma, pero sí en todo lo relacionado con la albañilería.
“También nos hemos enfocado en escuchar al cliente particular“.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Ves una diferencia entre el tipo de cliente que acude a un Obramat o a un Leroy Merlin al cliente que se dirige a vuestras tiendas? ¿Hay una diferenciación específica?
Hay de todo tipo. La ubicación de los Obramat influye; tienen un nicho de cercanía que atrae a muchos autoempleados, reformistas y nuevos multirreformistas. En los pueblos, el multirreformista está empezando a llegar. El nicho que ahora ocupa el multirreformista antes lo tenían los especialistas: fontaneros, electricistas, pladuristas, albañiles.
¿Quién ocupa ese espacio? Los multirreformistas, a medida que los especialistas se jubilan y no hay sucesión. Hay que ir hacia abajo y verticalizar hacia arriba, entendiendo estas nuevas gamas. El electricista es el único que sigue funcionando en una reforma, porque firma un boletín. Los fontaneros han migrado a la fontanería especializada o certificaciones de aire acondicionado, porque también firman. El resto lo hace el multirreformista. Con el multicapa, una instalación de baño se hace en una mañana. El mismo multirreformista tira el tubo corrugado, pone cajas, mecanismos y luego llama al electricista para el cableado y el boletín.
Tenemos que adaptarnos a este mercado cambiante, donde el especialista ha desaparecido. Este es otro nicho que ha encontrado Obramat. Las grandes empresas, como las ferreterías de antes, ahora venden de todo.
“Tenemos que adaptarnos a este mercado cambiante, donde el especialista ha desaparecido. Este es otro nicho que ha encontrado Obramat”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
En cuanto a las diferentes divisiones de negocio, ¿vas a realizar algún cambio importante a partir de ahora?
Hemos analizado cada segmento de negocio durante un año y estamos tomando decisiones. Una importante es que trabajamos un porcentaje muy alto con proveedor nacional, incluso multinacionales que fabrican en España, porque queremos ser una empresa nacional con proveedores nacionales. Lo que gestionamos a nivel internacional es la importación de segmentos como jardín o productos con restricciones de la Unión Europea.
Hemos montado una empresa trader propia para realizar las importaciones directamente y mejorar la competitividad de los socios en el punto de venta. Esto nos permite ahorrar costes y, sobre todo, garantizar la calidad de origen. Priorizamos proveedores nacionales, pero no dejamos de lado ninguna oportunidad.
El mercado es cada vez más caníbal. Las grandes multinacionales tienen un problema en su estrategia de precios, no entienden los segmentos. No se puede convertir un plato de ducha o un inodoro en un commodity cuando un baño se reforma cada 11 años y una cocina cada 16. Hemos pasado de que un plato de ducha valiera 300 € a 110 € con materiales de mejor calidad. Un inodoro a 120 € perjudica al mercado nacional; ¿quién va a fabricar inodoros en España sí solo la importación de materia prima cuesta más? Esto ha estado ocurriendo durante años. Los grandes actores deberían haber tenido una responsabilidad con el mercado: no se trata solo de ganar más, sino de evitar la pérdida de empleos.
“El mercado es cada vez más caníbal. Las grandes multinacionales tienen un problema en su estrategia de precios, no entienden los segmentos”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Y en Portugal?
En Portugal es menos, porque el negocio tradicional todavía funciona, pero llegará. Es como un balón de fútbol: le das una patada con fuerza, pero no sabes dónde va a parar.
¿Crees que la distribución se está adaptando al contexto actual?
Sí, claro, no queda otra. El contexto actual nos lleva a integrar toda la cadena de valor. Antes, el especialista no la tenía integrada. La cadena de valor incluye tener stock disponible para el cliente y una logística eficiente. Yo puedo ser el mejor comprador, pero sin una buena logística y producto disponible, el juego termina.
Actualmente, todavía prima el producto en lugar de poner al cliente en el centro. La empresa debe estar en el centro con sus empleados y beneficios, pero una cadena de valor bien entendida debe empezar por el cliente: ¿Qué gama tengo para ese cliente? ¿Qué nivel de stock? ¿A qué precio se vende? ¿Estoy dispuesto a asumir ese precio? ¿Qué nivel de servicio voy a dar? Si no somos capaces de gestionar la cadena completa (logística, servicio, precio, venta online/offline/multicanal/omnicanal), no funciona.
¿Nos imaginamos vendiendo ladrillos online? Nunca se sabe. Pero los drivers que llevan a los clientes a las tiendas en una gran ciudad, como el reparto online, no son lo principal en los pueblos. Lo que debemos buscar en nuestra digitalización es un buen Click & Collect, para que el cliente pueda comprar online y recoger en el punto de venta. En un pueblo, el punto de venta está a 1 km, los tiempos se miden diferente. Por eso, gestionamos la cadena de valor verticalizando de abajo a arriba, desde el socio, ya que tenemos socios en grandes ciudades y en pueblos pequeños.
Tenemos que generar en esta cadena de valor el último punto: cómo gestionamos la venta, el punto de venta, y mejoramos la eficiencia logística.
¿Realmente los almacenes tienen control de su stock?
Estamos intentando ayudarles con eso. Hemos creado un ERP propio (planificador de recursos empresariales). Mientras otras multinacionales crean sistemas financieros o de CRM, nuestra principal aportación es un ERP para el socio. Con él, evaluamos y sabemos qué stock debe haber en el centro logístico centralizado, en el de proximidad y qué debe llegar directamente del proveedor. Trabajamos para que todo lo que no cumpla ciertas condiciones lo sirvamos nosotros mediante crossing, y lo que sí cumple, directo del proveedor.
¿Cómo consideras que se puede atraer y retener el talento? ¿Desde la distribución, por ejemplo, se puede hacer algo al respecto?
A la falta de talento se une la falta de sucesión y de especialización en ciertas profesiones. Es un problema sistémico y endémico del país; las constructoras tampoco encuentran personal.
Desde la distribución, tenemos que formar a los equipos en dos líneas: especialización en el producto y conocimiento de la distribución y la venta. Los empleados son vendedores, pero en las horas valle también reponen, lo que exige una multitarea constante. Con un promedio de seis a ocho empleados, no podemos permitirnos el lujo de especialistas, necesitan ser multiespecialistas.
“Desde la distribución, tenemos que formar a los equipos en dos líneas: especialización en el producto y conocimiento de la distribución y la venta”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
El problema es cómo atraer el talento, si no hay carreras universitarias dedicadas a la distribución. Nosotros estamos creando dos “tiendas tipo” en nuestros almacenes de La Plataforma, en un backoffice, para formar a los nuevos empleados de los socios. No son tiendas abiertas al público; tienen lineales y todo lo necesario para enseñar desde la reposición básica hasta la gestión de inventario y la orientación a la venta. Empezaremos a contar con los empleados para dar formaciones internas.
“A la falta de talento se une la falta de sucesión y de especialización en ciertas profesiones”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
El principal problema reside en atraer a la persona para luego formarla. Por ello, hemos creado una plataforma de contratación asociándonos con Morgan Philips, una de las siete u ocho empresas especialistas en captación de talento. En uno o dos meses la tendremos lista, y nos permitirá acceder a 14 núcleos de contratación. El objetivo es que el socio pueda contratar o al menos ver si existen posibilidades en su población, ya que el boca a boca no siempre funciona. Es un último recurso, ya que la captación de talento resulta muy difícil; donde antes se apuntaban 500 personas a un puesto, ahora se apuntan cinco. La barrera de los 50 años ya no es un impedimento para contratar, la edad de contratación media ha subido.
Este problema sistémico afecta también a muchos sectores: logística, cárnico, comercio, electricistas y fontaneros.
Lo primero consiste en evaluar cuántas personas necesitamos por puesto de trabajo y enseñar al socio a hacerlo. El equipo de merchandising resulta crucial para nosotros, ya que mide la cifra de venta y rentabilidad por metro cuadrado en el punto de venta. El modelo de que el proveedor te monte el lineal se acabó, porque la mitad no tiene rotación.
¿Cómo reacciona el proveedor a este cambio?
Bien, bien. Con este cambio, el proveedor llegará a muchos más puntos de venta. Estamos realizando pilotos y la rotación está mejorando. Al proveedor le interesa vender artículos de alta rotación, no solo colocar stock sobrante. Hasta ahora, la estrategia de BigMat solía implantar la gama completa, pero los puntos de venta mantenían ventas similares y los clientes tendían a diversificar su compra. Este nuevo enfoque permite optimizar la oferta y aumentar la rotación, beneficiando tanto al punto de venta como al proveedor.
En La Plataforma de la Construcción y en algunas de nuestras tiendas BigMat más pequeñas, hemos implantado el electroportátil por solución, y está funcionando muy bien. Le damos al proveedor las cabeceras para los dos artículos de mayor rotación, lo que permite negociar. El socio elige la profundidad de la gama, el stock está abajo (lo que es productivo para reponer y el cliente lo compra, requiriendo menos mano de obra), y el consumible va arriba, cerrando la venta completa. Antes, el consumible, el electroportátil y el stock estaban separados, y el proveedor implantaba toda la gama, un modelo de mostrador que requiere personas y metros, que escasean.
“El socio elige la profundidad de la gama, el stock está abajo (lo que es productivo para reponer y el cliente lo compra, requiriendo menos mano de obra), y el consumible va arriba, cerrando la venta completa”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Qué potencial crees que tiene en la península ibérica y cómo va a afectar el nuevo modelo de construcción modular a los almacenes de construcción?
Son tendencias imparables. La construcción modular y la prefabricación ofrecen modelos rápidos, sostenibles y, sobre todo, eficientes. Se fabrican en otro sitio y se instalan en obra, reduciendo la mano de obra necesaria. Donde antes había un encofrador, un albañil, etc., ahora una grúa instala el módulo con dos empleados para orientarlo y asentarlo. Esos mismos empleados pueden hacer luego la fontanería y la electricidad, lo que acelera el proceso y cumple los plazos.
Mi duda es si habrá mercado suficiente en España para que las empresas de prefabricados inviertan. España tiene unas 100.000 licencias de vivienda nueva al año, un mercado muy plano concentrado en capitales y ciudades. La construcción industrializada resulta ventajosa a todos los niveles: me haría dejar de vender ladrillo (que es lo que menos dinero me deja y más ocupa en la campa), y donde mis socios arriesgan camiones.
En cuanto a la resistencia del sector al cambio, es cierto que a veces parece tener un problema sistémico con la contratación y los perfiles. Los costes son más elevados, la materia prima sube y la incertidumbre geopolítica es constante. ¿Cómo construyes un negocio así? Los empresarios son unos valientes.
Las grandes constructoras son las que más ganarán con la construcción modular, ya que reducirán los costes de personal. El precio del suelo ha subido, pero el precio de venta ha subido mucho más, lo que les reporta mayor beneficio.
“Mi duda es si habrá mercado suficiente en España para que las empresas de prefabricados inviertan”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
¿Qué tendencias internacionales te parecen más relevantes y aplicables al mercado ibérico?
La digitalización integral, sobre todo, la gestión integrada y avanzada del stock. Necesitamos que todos hablemos los mismos idiomas. Más que internacional, la tendencia debe ser local, porque las empresas de fuera que están entrando deben darnos esta visibilidad. A mi departamento de compras les pido que compren para vender, no para poner en los lineales.
En general, siguiendo el modelo de la alimentación, se están viendo nuevos modelos de servicio, como tiendas de proximidad. Hay que deslocalizar los negocios; ya no vale tener la campa, el autoservicio y el showroom juntos, si la ubicación no lo permite. Quizás interese tener un autoservicio más grande, una campa más pequeña y el showroom en otro sitio.
“Más que internacional, la tendencia debe ser local, porque las empresas de fuera que están entrando deben darnos esta visibilidad”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
El showroom debería ser independiente, ya que es un modelo de menos personas y más margen, que se paga por adelantado y no depende tanto del stock, ayudando a capitalizar los otros modelos.
Es crucial entender en qué modelo jugamos, y en ese modelo siempre está el stock, independientemente de quién lo tenga. Si ofrezco cerámica de nivel medio-alto, el ceramista debe ser capaz de servirla, y yo necesito visibilidad de sus plazos de entrega.
En cuanto a la logística urbana, con restricciones de reparto, debemos acompañar a los socios para servir a partir de las 11. Las tiendas urbanas para vender ladrillos y cemento no funcionan; nuestra tienda urbana va más hacia el showroom, como tiendas de servicio al barrio y a los reformistas, complementando los faltantes de una reforma. Nadie irá con un camión a comprar una reforma completa en una tienda urbana.
“El showroom debería ser independiente, ya que es un modelo de menos personas y más margen, que se paga por adelantado y no depende tanto del stock, ayudando a capitalizar los otros modelos”.
Jorge Vega, director general de BigMat.
