Hace unos días vi un vídeo que me hizo sonreír y pensar a la vez.
Una operaria de almacén explicaba su truco para “trabajar menos”.
Faltaban unos veinte minutos para terminar su turno; ya había acabado sus tareas.
Y, en lugar de quedarse parada, cogía un portafolio y un papel, se colocaba delante de una estantería… y fingía revisar ubicaciones o referencias: “Así parece que sigo trabajando”, decía entre risas.
Entonces me vino a la cabeza una escena real. En una pyme familiar, con diez personas en almacén, cada vez que el gerente se asomaba por la ventana, los operarios, casi por reflejo, cogían un papel y se ponían a andar. El gerente, al ver movimiento, se quedaba tranquilo.
Todo parecía bajo control.
Movimiento = trabajo.
Y ahí está el error.
Estos comportamientos son más habituales de lo que parece. Todo almacén tiene “espacios muertos”, rincones donde no se ve exactamente qué se hace. Y todo operario con un papel en la mano parece estar trabajando. Pero muchas veces ese papel solo sirve para justificar la falta de estructura de un sistema que dé sentido a lo que hace cada persona.
¿Y en los almacenes de materiales de construcción?
Por desgracia… igual o peor.
Gran parte del problema viene del desconocimiento de qué hace cada uno y de la falta de impulso real hacia la autonomía.
Demasiadas órdenes directas:
—“Niño, haz esto.”
—“Niño, ve allí.”
—“Niño, prepara aquello.”
Y claro, cuando nadie sabe realmente qué toca hacer después…
el papel se convierte en nuestro mejor aliado.
Una coartada perfecta para el escaqueo.
La solución pasa por dar autonomía, sí, pero con reglas claras. Cada persona debe tener claras sus tareas principales, las secundarias y su zona de actuación: ya sea la playa de materiales, las estanterías o la zona de carga. Aunque suene impopular, hay que “enjaular” a los operarios. No con barrotes, sino con límites de responsabilidad.
Enjaularlos con tareas, criterios y un marco que les permita moverse sin miedo a equivocarse ni necesidad de aparentar.
Que puedan trabajar en flujo continuo, sin esperar la siguiente orden.
Porque la verdadera autonomía no consiste en hacer lo que uno quiere, sino en saber exactamente qué puede y debe hacer sin que se lo digan.
Y aquí entra el papel del gerente.
En mi experiencia en consultoría, la parte más difícil no es que los operarios asuman autonomía, sino que el gerente se atreva a darla.
Cuesta mucho confiar.
Cuesta dejar de mirar por la ventana.
Pero es imprescindible.
Hace poco me certifiqué como formador en TBR Community (Training Back to the Room), una metodología que promueve el aprendizaje natural, participativo y sin “chapas ni masterclasses”.
Y, aplicándola a la operativa diaria, llego siempre a la misma conclusión:
El gerente debe ser el garante del terreno de juego:
el que define las normas, los límites y el espíritu con el que se juega.
Pero sin vigilar cada movimiento.
Solo así los operarios pueden estar tranquilos, sentirse parte del conjunto y ser realmente eficientes.
Y, sobre todo, no necesitar fingir que trabajan cuando ya lo han hecho todo.
Es probable que, después de leer este artículo, te dirijas al almacén…
¿También allí hay “papeles milagrosos”?
Tu próximo reto: gestionar autonomía sin perder el control.
Porque lo verdaderamente revolucionario es ordenar.
