Uno de los mayores problemas a la hora de gestionar empresas del sector no viene dado por la falta de capacidades o de mercado -afortunadamente en este sector no lo es-, sino de la dificultad que tienen algunos distribuidores en proyectar las consecuencias a largo plazo de las decisiones presentes.
Esta situación no sólo impacta a las decisiones operativas –mencionadas en la entrega anterior-, también a las estratégicas y estructurales.
Por un momento, pensemos en la diferencia que supondría responder a las siguientes preguntas si se tienen en cuenta las consecuencias en el transcurso del tiempo: a qué segmentos de clientes me dirijo, qué clientes priorizo, qué servicios ofrezco, cómo me posiciono en el mercado, cuál será mi propuesta de valor. Con seguridad, las respuestas cambiarán cuando se analiza su impacto al corto, al medio y al largo plazo.
Y qué sucede cuando las preguntas pasan a ser más profundas y estructurales: con quién quiero recorrer este camino empresarial, qué cultura quiero construir en la organización, cómo quiero que mi empresa y mi gestión sea recordada, qué tipo de empresa quiero que exista dentro de 10 años o qué tipo de empresa quiero dejar a mis hijos (en el caso de empresas familiares).
El legado como marco de decisión
El legado, entendido en el paradigma empresarial actual, ha pasado de ser una transferencia de activos materiales -como la herencia- a ser un activo intangible que incluye cultura, identidad y propósito. Y cuando un gerente piensa en estos tres conceptos, se obliga a pensar al largo plazo; pero la realidad es que no lo hace. Decidir con el filtro del legado invita a pensar en las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones y esto cambia por completo la forma de gestionar una empresa.
El genial Xavier Marcet lo llevaba aún más lejos y lo definía como aquello que pasa por la empresa, pero que trasciende a quienes la dirigen. Es decir, aquello que pasa por una persona, pero que no requiere de su presencia y perdura sin ella.
Y, ojo, no se trata de una idea teórica ni de una aspiración reservada a grandes empresas -otras de las razones que más encuentro-. Es, más bien, una forma de tomar decisiones. Y está al alcance de todas las empresas. De hecho, algunos distribuidores locales lo hacen y solo basta con entrar al almacén para saberlo.
Siempre he defendido la idea de que las empresas grandes se vuelven grandes por comportarse como tal antes de serlo. Es justo lo contrario a la percepción tradicional de: como esa empresa es grande se puede permitir hacer esto o aquello.Y como la mía no lo es, entonces…
Cuando se incorpora esta perspectiva y este marco mental, las decisiones tienden a ser más coherentes, más alineadas y, en muchos casos, más exigentes. Obliga a afrontar conversaciones incómodas, a priorizar con criterio y a renunciar a ciertos beneficios inmediatos -generalmente personales- en favor de una construcción más sólida, colectiva y perdurable.
¿En quién recae esta responsabilidad?
Naturalmente, esta responsabilidad recae sobre el máximo responsable de la empresa. Llámese dueño, director general, gerente o CEO -en el sector muchas veces son la misma persona—. Y no, no es responsabilidad del Comité de Dirección. Esa visión puede construirse de forma compartida en comités y equipos, pero difícilmente puede sostenerse sin iniciativa, convicción, generosidad y valentía por parte de quien lidera la organización.
Esa capacidad para pensar y actuar con una lógica de largo plazo es, posiblemente, una de las ventajas competitivas más invisibles -y a la vez más determinantes- que utilizan las grandes organizaciones para diferenciarse y mantener ventaja de las pequeñas y medianas.
Pero, como he dicho, esa mentalidad no está fuera del alcance de ninguna empresa. Al contrario, es precisamente la que permite que una empresa pequeña/mediana pueda competir – y resistir- contra una grande, y hacerlo de forma sostenida en el tiempo.
Las organizaciones, como las personas, están condicionadas por las consecuencias de sus decisiones, y esas consecuencias no se agotan en el corto plazo. Y no, no estoy diciendo que pensar en el largo plazo elimine la complejidad de la gestión del negocio ni muchísimo menos. Pero sí aporta algo fundamental: perspectiva, coherencia y dirección.
Por eso, la pregunta habitual de si el entorno permitirá planificar el futuro quizá debería reemplazarse por: ¿qué tipo de empresa estamos construyendo cuando todas las decisiones se toman pensando únicamente en el corto plazo?
