El modelo de negocio de la distribución de materiales de construcción y reformas es especialmente complejo por múltiples factores. A mi entender, el más decisivo es que se dirige a dos tipos de clientes muy diferentes: profesionales y particulares. Y esto lo cambia todo.
Los dos segmentos tienen expectativas y objetivos distintos respecto a lo que buscan en un almacén de distribución. Mientras que los primeros están motivados por sus necesidades profesionales, los segundos lo están por sus deseos personales. La diferencia clave se encuentra en estas dos palabras: necesidades y deseos. La necesidad exige eficiencia, productividad, fiabilidad y disponibilidad; el deseo busca experiencia, atención, contacto y cierta solemnidad.
Este matiz, por insignificante que parezca, encierra grandes desafíos para los gerentes porque les obliga a abordar la gestión operativa, financiera y comercial desde dos enfoques distintos. Aunque son muchos, en esta ocasión me centraré en desafíos de tres áreas clave: marketing, gestión de personas y dirección.
Desde el marketing
El primer desafío es estratégico: ¿cómo captar y satisfacer a dos segmentos con expectativas tan diferentes?
El mix de producto, la estructura comercial, las tarifas, los canales de comunicación e incluso el tono del mensaje deben adaptarse. Es habitual encontrar tiendas que trabajan estos elementos de forma indiferenciada. Estas tiendas, en el mejor de los casos, logran conectar con un segmento, pero con el otro no -generalmente con una proporción de ventas de 90-10 u 80-20-, lo que genera cierta rentabilidad en el segmento dominante, pero a costa del otro, que no solo no suma, sino que resta. En el peor de los casos, la empresa se queda a medio camino de ambos, sin ser relevante ni rentable en ninguno.
Desde la gestión de personas
El reto es organizativo. Requiere construir un equipo polivalente que sea capaz de moverse entre diferentes roles y adaptarse a enfoques de negocio distintos, manteniendo la calidad y el nivel de servicio que cada cliente espera.
Atender, vender y gestionar a un cliente profesional no exige lo mismo que a uno particular. Y formar a un equipo para desempeñarse con soltura en ambos mundos es una tarea exigente, pero posible.
Desde la dirección
Aquí el desafío es de enfoque y liderazgo. Como cabe esperar, la mayoría de los gerentes quieren vender y ser rentables en los dos segmentos. Pero gestionar un negocio que opera bajo una sola marca y estructura con dos enfoques de negocio distintos puede resultar abrumador tanto para ellos como para el equipo.
No es extraño encontrar gerentes frustrados, con la sensación de ir sin rumbo, porque todo proyecto que lanzan en dirección a un segmento los aleja del otro. Y cada iniciativa que fracasa mina su moral, confunde al equipo y perjudica los resultados. Todo un círculo vicioso.
Esta situación parece una relación de suma cero: si me acerco a un cliente me alejo del otro. Pero no lo es. Para gestionar bien este modelo es necesario bifurcar procesos clave, formar al equipo para que atienda correctamente a los dos segmentos y asumir un compromiso firme por parte de la dirección para comprender y liderar un modelo complejo, pero con una perspectiva de mercado muy optimista.
Aunque no es una tarea menor, con la mentalidad adecuada, el método correcto y la constancia suficiente, es posible convertir ese círculo vicioso en uno virtuoso. Uno que logre captar, fidelizar y rentabilizar a los dos tipos de clientes, aprovechando un mercado que hoy está lleno de oportunidades.
